COMO ELABORAR UN ORGANIGRAMA:

Precisión. En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Vigencia. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización,  así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. Uniformidad. Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. Criterios fundamentales para la preparación de los Organigramas  Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor  el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un  número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: 1. Títulos de descripción condensada de las actividades.  2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.  3. Fecha de formulación.  4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)  5. Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).  Los organigramas u organigramas serán departamentales; se usará el formato vertical en  el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por  secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo,  que llevará adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el nombre  de la oficina o sección. En la parte superior del organigrama, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama; así como en  el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse,  las fuentes de información,  los métodos de recogerlos.  Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas  cosas se ajuste. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información:   Información sobre unidades   A. El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control.  B. Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.  C.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto.    Información sobre relaciones   Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tiene cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. Información sobre funciones o labores   Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.   ¿Organización futura o actual?   La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: Planeación de una organización nueva.  Representación de una organización existente.    Planeación de la organización   En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de Información las constituyen los estudios y proyectos realizados.   Fuentes de información   En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser: A. Los archivos de la institución,  B. Los empleados y funcionarios,  C. Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.   Métodos de recolección de datos   1. Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.).  2. Cuestionarios escritos.  3. Entrevistas con jefes y empleados.  4. Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora)  NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.   Registro de datos   Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y su tabulación en su caso.   Análisis de datos   La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación.  Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama  1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.   2. Las líneas llenas verticales indican autoridad. 3. Las horizontales señalan especialización y correlación.   4. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.   5. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

Empatia

Empatia.

                 La empatía es la identificación mental y afectiva de una persona con el estado de ánimo de otra. También se conoce como inteligencia interpersonal, al ser la capacidad cognitiva de sentir, en un contexto común, lo que un individuo diferente puede percibir.

            La empatía señala la actitud de un sujeto hacia otro caracterizada por un esfuerzo objetivo y racional de comprensión intelectual de los sentimientos de aquel. Por lo tanto, la empatía excluye los fenómenos afectivos (simpatía, antipatía) y los juicios morales. Por eso, la empatía es uno de los instrumentos que utilizan los psicólogos en su tarea profesional.

            La empatía también se diferencia del contagio emocional, ya que éste aparece cuando una persona experimenta el mismo estado afectivo que otra sin conservar ninguna distancia. Estas características hacen que algunos investigadores prefieran referirse a la empatía cognitiva, ya que reposa sobre un mecanismo neutro.

            En otras palabras, la empatía describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que siente otro individuo. Esta capacidad puede llevar a una mejor comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. La empatía se trata de la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar y respondiendo correctamente a sus reacciones emocionales.

            El desarrollo de la empatía requiere una cierta clase de inteligencia: por eso, quienes padecen autismo, síndrome de Asperger o determinadas psicopatías, no cuentan con esta capacidad cognitiva. Las personas con empatía son capaces de escuchar a los demás y de entender sus problemas y motivaciones.

            Es la capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra persona y responder adecuadamente a las necesidades del otro, a compartir sus sentimientos, e ideas de tal manera que logra que el otro se sienta muy bien con el. (Gloria Ronderos) sentir gustos similares a las de los demás personas con las que convivimos (rosa) sentir gustos similares a las de los demás personas con las que convivimos (rosa) Empatia es tratar de 'ponerse en los zapatos de la otra persona' sin embargo, esto no se logra en un cien por ciento, lo único que nos queda al final, es seguir intentándolo, con ganas, para lograrlo. (Carlos Fdo Bonilla) ES ponerse en el lugar del otro sin perder la propia identidad. (ANA) La empatía es fundamental en la comunicación humana. La palabra comunicación deriva de COMÚN, lo que tenemos en común. Por lo tanto, empatía es la capacidad de ver cada vez más aspectos positivos del otro, tener más aspectos en común. Eso depende de uno mismo no del otro. (Ronald C. Stern) Es la capacidad de conocer tus sentimientos y conocer los sentimientos de los además (Martha Coronel) Empatía es la capacidad de poder experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin perder de perspectiva tu propio marco de la realidad, con la finalidad de poder guiar al otro a que pueda experimentar sus sentimientos de una forma completa e inmediata. (Gustavo Páez) Es la capacidad de escuchar al otro, sin emitir juicios ni consejos, tal vez baste un abrazo, un apretón de manos, porque generalmente ese otro solo necesite en ese momento una oreja que comparta ese momento y lo apoye. (Cristina céspedes.) La empatia es la capacidad que tiene una persona para ponerse en el lugar de otro y compartir sus sentimientos, normalmente de pena. (Begoña Mateos)

BASES ORGANIZACIONALES Y ANALISIS DE PUESTOS.

·        LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA:

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.
Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando:

• Hay personas capaces de comunicarse
• Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
• Para obtener un objetivo común.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Organización Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial.
Propósitos:

• Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales de una empresa.
• Eliminar duplicidad de trabajo
• Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas.
• Una excelente organización permite el establecimiento de canales de comunicación adecuados.

La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organización Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal.
Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:

1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí.
2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.
4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:

1. La estructuración o construcción del mismo.
2. Consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos.

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

• Recursos Humanos.

Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio.

• Recursos Materiales.

Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.

• Recursos Técnicos.

Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.
Existen dos tipos de sistemas:

• Sistema Abierto:

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

1. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.
2. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
3. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
4. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

• Sistema Cerrado:

Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
La Organización como sistema abierto es antigua.
Herbert Spencer afirma:
Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales:

• Crecimiento
• El hecho de hacerse más complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia.
• Su vida tiene mayor duración en comparación con la de sus componentes.
• Porque en ambos casos la creciente integración va paralela a una creciente heterogeneidad.

COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES

La sociedad moderna está conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones públicas y privadas, iglesias, entre otros.
Éstos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeños grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. Éstos existen bajo un patrón muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenómenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.

Características

1.      Existen organizaciones altas y bajas.

Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta.

Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.

2. Complejidad:

Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.

3. Anonimato:

Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.

4. Rutina estandarizada:

Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.

5. Estructura especializada no oficiales:

Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

6. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones:
7. Tamaño:

Va depender del número de participantes y dependencias.
Según el enfoque de Katz y Kahn:

• La importación-transformación-exportación de energía:

Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energéticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importación-procesamiento y exportación constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interacción con el ambiente.

• Sistemas son ciclos de eventos:

Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico.

• Entropía negativa:

Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganización, desintegración y conduce a la muerte.

• Equilibrio:

Se observa en el proceso homeostático, lo cual regula la temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.

• Equifinalidad: Indicó (Von Bertalanffy)

Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y métodos para alcanzar un objetivo y así conseguir mejores resultados.

·         ESTRUCTURA Y PROCESO ORGANIZACIONALES. DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Hay que analizar las ventajas estratégicas de la empresa, lo que permite tener un mejor conocimiento de la capacidad de la misma para crear valor y detectar los riesgos que debe enfrentar para lograr sus metas. Los puntos clave son los siguientes:

El análisis estratégico contempla el entorno, los productos y los clientes. El análisis de los procesos facilita una mejor compresión del flujo de actividades que incluye cada proceso y cómo estos sé interrelacionan entre sí y con los individuos. El análisis del desempeño permite apreciar los resultados alcanzados a través del desarrollo de las actividades de la empresa. Esto implica llevar a cabo una reorganización interna y una revisión de la contabilidad de costos. Las maniobras a realizarse a fin de lograr la visión a largo plazo y los objetivos estratégicos a corto plazo serían las siguientes:

El logro de lo anterior se apoya en la implementación de un nuevo enfoque tanto de la estructura como del proceso mismo de la organización. En este caso, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos; de igual manera debe ser un reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de la empresa y responder a las condiciones dentro de las cuáles se encuentra inmersa.

El uso adecuado de la estructura organizacional y sus mecanismos integradores y de control pueden contribuir a mejorar la competitividad estratégica de la empresa. De hecho, las empresas más productivas son aquellas altamente innovadoras y con una estructura organizacional que facilita la aplicación exitosa de las habilidades de sus miembros. Sin embargo, la estructura organizacional por si sola no crea ventajas competitivas, estas se crean cuando existe una verdadera concordancia entre la estrategia empresarial, la cultura y la estructura. La estructura organizacional influencia el trabajo administrativo y las decisiones de la alta gerencia, de allí su importancia.

Actualmente estamos en medio de procesos de transformación tecnológica que pueden tener tanto alcance como la revolución industrial. Algunos de los elementos propulsores de esta transformación son de índole económica, otros social y otros tecnológica. Esta situación nos demanda analizar nuevamente las ventajas estratégicas de la empresa, a fin de lograr un mejor conocimiento de la capacidad de la misma para crear valor y detectar los riesgos que debe enfrentar para lograr sus metas.
Un buen análisis estratégico contempla el entorno, los productos y los clientes. El entorno es el punto de encuentro de fuerzas socioculturales, económicas y tecnológicas que al cambiar constantemente, como resultado de la dinámica tiempo-espacio, pueden limitar el éxito de la gestión empresarial.
Los productos resultantes, ya sean bienes y/o servicios, deben apoyarse en estudios que tomen en consideración tanto los intereses particulares de la empresa como las tendencias entre la clientela potencial o las características del mercado meta. Cabe resaltar en este punto que en un futuro cercano las empresas trabajarán juntamente con los abastecedores y los clientes, a fin de añadir valor a sus productos.
La calidad ya no será un objetivo sino un supuesto, y el interés se centrará en la conveniencia. Este tipo de coordinación entre clientes, abastecedores y empresas se facilitará por la existencia de procesos integrados que cuenten con acceso directo a la información.
El análisis de los procesos facilita la mejor compresión del flujo de actividades, que incluyen la administración, la toma de decisiones y los recursos disponibles. De esta manera, el análisis del desempeño lleva a apreciar los resultados alcanzados por medio de las actividades de la empresa. Entonces, sobre la base de lo anterior, hay que establecer objetivos estratégicos como la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, la expansión geográfica, la introducción de innovaciones y el mantenimiento del liderazgo en el mercado,
De esta manera se llega a la conclusión de que la integración de los procesos de la empresa es uno de los factores clave. El logro de esta integración implica articular los procesos por encima de los límites organizacionales y funcionales, con el objeto de facilitar ventajas competitivas; llevar a cabo una reorganización interna y una revisión de la contabilidad de costos; asignar los recursos a productos de éxito; crear un clima favorable al cambio continuo; adelantarse a la demanda y la competencia. El resultado es una estructura de gestión orientada hacia el cliente, con sistemas de información formalmente unidos a los procesos.
El logro de lo anterior se apoya en la implementación de un nuevo enfoque tanto de la estructura como de los procesos mismos de la organización. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. De igual manera, debe ser un reflejo de la jerarquía de autoridad con que cuenta la empresa y responder a las condiciones dentro de las cuales se encuentra inmersa.
El diseño adecuado de la estructura organizacional, de sus mecanismos integradores y de control, contribuye a mejorar la competitividad de la empresa. De hecho, las empresas más productivas son aquellas altamente innovadoras y con una estructura organizacional que facilita la aplicación exitosa de las habilidades de sus colaboradores. Sin embargo, la estructura organizacional por sí sola no crea ventajas competitivas. Estas se crean cuando existe una verdadera concordancia entre la estrategia empresarial, la cultura y la estructura.
            El diseño organizacional es un proceso, donde los gerente toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerente dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.

Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

·         DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTO:

            Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humanos su principal clave de éxito .
Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.
Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo.
Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial.
Los estudios preelimínales en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico.
La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control (33).
Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más.
De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el "padre" de este movimiento fue Frederick Taylor.
La administración científica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración.
Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940.
Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes , mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras.(33)
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento (11).
Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. Conceptos y Objetivos.
Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografía consultada:

• Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.
• El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí (7,32). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo (28).
• Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta (34).
• El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.(3)
• El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto.
• Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada.
• Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gráfico 2.(6)

Puesto SI; Persona SI	Puesto NO; Persona SI
PUESTO CUBIERTO	EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Persona NO	Puesto NO; Persona NO
PUESTO VACANTE	PUESTO POTENCIAL

• Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente.(31)
• Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados.(31)

Los términos "Análisis de puestos de trabajo", "Descripción de puestos de trabajo" y "Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual (18):

• Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
• Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
• Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico. Figura 1.

           


            Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo:

• Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.

·         

• Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
• Función : conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.
• Obligación: se le denomina así a las diversas compromisos que puede desarrollar una persona en una organización.
• Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (8).
• Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.

Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada.
PERETTI (1987), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes ( materiales, organizacionales, ambientales) del mismo(29).
PEÑA BAZTAN (1990) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis."(28).
Según LOUART(1994) puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse"(20).
Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs.(24)
            Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).
De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Los autores consultados lo definen como:
DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo"(10).
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto"(5).
Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993): "proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve".(30)
El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
En la descripción se detallan:
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.
"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y calificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito.
Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes:
Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc.
Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados.
Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.
Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos.
Otras Finalidades en las que contribuye o participa:
Administración de salarios
Seguridad e higiene del trabajo
Planes de carrera
Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y otras. (18)
Profesiograma De Cargos.
A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.
Según A. Cuesta Santos "el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de
Para J. M. Fourgous citado por M. Fernández Ríos, el Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes:

1. La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de personas que ejercen el mismo cargo.
2. El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama.
3. Las responsabilidades del puesto.
4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión.
5. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración, reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido.
6. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye:

• Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico.
• Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.
• Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras.(14)

De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula, 1989 (33); Cadalzo, 1996(4); Harper y Lynch, 1992(18); Cuesta, 1997(9); Hernández, 2001(19)) en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos:

• Nombre del cargo u ocupación
• Dirección de trabajo.
• Objetivos
• Responsabilidades
• Relaciones con otros puestos
• Calificación técnica
• Nivel de escolaridad requerido
• Habilidades y conocimientos requeridos
• Cualidades Físicas
• Sexo
• Características personológicas necesarias.

Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. Sobre este aspecto señala A. Cuesta: "Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habría que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical" (9).
Para la confección de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la máxima colaboración de todos, fomentar el diálogo y la comunicación, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados.
En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente.
Fernández Ríos (14) sobre el tema, recomienda:

• Sólo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas.
• La descripción debe ser sencilla.
• Palabras ambiguas como: "tal vez", "puede", "ocasionalmente", "pocas veces", siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse.
• Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia.
• Un puesto de trabajo no es ninguna "historieta" que haya que ser contada. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con corrección y fluidez sintáctica.
• Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias.
• Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe mencionarse la denominación formal del mismo.

Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un procedimiento para el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos, que permita recoger toda la información necesaria acerca de las características y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo.
El procedimiento de Análisis y Descripción de puestos de trabajo utilizado debe brindarle información detallada y abarcadora a la Organización de todos los puestos de trabajo, para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha información decidirán los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta la repercusión e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto.
Esto nos permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de selección, un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño, se concentrará la atención en aquellos datos que realmente interesan.

·         METODO PARA DESCRIPTORES DE PUESTO:

Un perfil de puesto también es útil para que un empleado nuevo conozca en detalle el trabajo que debe realizar y cómo se debe hacer, de esta manera la persona contratada tendrá claramente definidas sus funciones, responsabilidades, su forma de trabajar, etc.  En muchos casos un descriptor de puesto también es útil para evaluar el desempeño de los empleados.
Generalmente es responsabilidad del área de Recursos Humanos (RRHH) crear estos descriptores o perfiles. Pueden existir diferentes formatos, no existe un diseño estándar. Muchas Empresas elaboran sus propios Formatos que se adaptan al estilo de la Empresa, con este Blog, nuestro objetivo es darle una idea de los puntos importantes a incluir en todo descriptor o perfil de puesto, de esta manera usted podrá diseñar su propio formato sin dejar por fuera información importante.
Busque y seleccione primero a sus candidatos y utilice luego el diseño de descriptor de puesto que le facilitaremos para escoger al mejor candidato. Haga click aquí para buscar a sus candidatos. Buscar Candidatos
Los aspectos más importantes a incluir en todo perfil de puesto, son:
1. Propósito del puesto en general:
Hace una síntesis de la responsabilidad general del puesto.  Se formula en 3 partes: ¿Qué se hace? (acción), ¿Cómo se hace? (método) y ¿Para qué se hace? (resultado final esperado).
2. Principales responsabilidades del puesto.
Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto (no actividades) de forma específica. Para cada responsabilidad mencionada, se debe indicar el porcentaje de tiempo que se le debe dedicar a esa función, qué se hace (acciones que se llevan a cabo), cómo se hace (método) y para qué se hace (resultado final esperado).
3. Relaciones del puesto con otras áreas
Este punto debe describir las relaciones más importantes del puesto, desde una perspectiva Cliente-Proveedor, con las áreas organizacionales y con las cuales recibe o proporciona servicios/productos.
4. Habilidades y Actitudes
En este punto se deben enumerar en orden de importancia las habilidades y actitudes que se requieren del candidato para el desarrollo de sus funciones en ese puesto en particular.
5. Area de conocimiento
Es importante especificar claramente los conocimientos generales y específicos requeridos para desarrollo de las funciones. En muchos casos, dependiendo del puesto, es recomendable especificar el nivel de conocimiento requerido, si es solo a nivel de comprensión, de aplicación  y/o evaluación.
6. Experiencia Laboral
Se indica los puestos o áreas donde es recomendable que el candidato hubiese trabajado antes.  Se puede incluir también el nivel jerárquico que sería recomendable que el candidato hubiese tenido.