La efectividad gerencial no ocurre por combustión espontánea. Es necesario que los líderes organizacionales creen estratégicamente las condiciones organizacionales necesarias para que la efectividad gerencial sea un hecho y no un concepto teórico. Una forma de crear estas condiciones es incorporando objetivos medibles de efectividad gerencial en el plan de negocios o de desarrollo organizacional, según sea el caso. De hecho, hay empresas que han incorporado a sus estrategias de negocios la maximización de su efectividad gerencial. A esos fines, incorporaron a su plan de negocios indicadores de medición para asegurar el logro de los niveles deseados de efectividad gerencial.
La fijación de objetivos de efectividad organizacional requiere definir y compartir con los gerentes, lo que significa efectividad gerencial para la organización. Para algunas organizaciones efectividad gerencial es lograr resultados operacionales o financieros. Otros factores de desempeño gerencial, tales como la satisfacción de los empleados con los estilos de supervisión y la calidad del clima de trabajo, no tienen mayor peso al momento de evaluar el desempeño de los gerentes. En otras organizaciones efectividad gerencial significa dedicar largas horas de trabajo a realizar actividades y tareas operacionales, sin que necesariamente los gerentes estén conscientes de qué resultados vitales van a lograr al realizar las mismas. Estos son gerentes que la mayor parte de su tiempo lo invierten en la “trampa de la actividad”. Hay un tercer grupo de organizaciones donde la efectividad gerencial significa alcanzar los resultados de negocios acordados y al mismo tiempo lograr la satisfacción de sus empleados en términos de prácticas de supervisión y calidad de ambiente de trabajo. En este caso, lograr resultados de negocio solamente no es suficiente.
Crear condiciones para lograr mayor efectividad gerencial requiere alinear los sistemas sociales de la organización que inciden en el desempeño de los gerentes. Entre estos se encuentran los sistemas de descripciones de puestos, evaluación de desempeño, reconocimiento y compensación. Todos son importantes, pero me referiré en este momento al proceso de creación de puestos y descripciones de tareas a nivel gerencial o supervisorio. Es en este proceso donde se origina una buena parte de las prácticas y estilos gerenciales que luego los líderes de la organización tildan de inaceptables. Para prevenir que esto suceda, y promover la efectividad gerencial, según definida por la organización, la alta gerencia y el Departamento de Recursos Humanos podrían implantar un proceso de mejoramiento de la efectividad gerencial. El mismo podría incluir un proceso como
1. Definir claramente qué es efectividad gerencial para la organización y la filosofía y valores que sostienen la misma. Para mayor efectividad, involucre a las personas que les corresponde poner en práctica dicha filosofía y valores.
2. Establecer claramente cuál es la contribución que cada puesto gerencial hará a los resultados globales de la organización, incluyendo los relativos a la cultura organizacional deseada.
3. Establecer el grado de compromiso que debe demostrar el ocupante del puesto gerencial y la contribución esperada para el logro de los resultados del negocio y la cultura organizacional. Involucre al gerente en el diseño o rediseño de su puesto.
4. Establecer un equilibrio adecuado entre la autoridad conferida al puesto y los resultados esperados de su desempeño.
5. Definir claramente las competencias (técnicas y gerenciales) que requiere el puesto. Esto incluye determinar el nivel de conocimientos técnicos que el ocupante del puesto debe poseer y las habilidades que debe tener. Estas incluyen: comunicación, manejo de conflictos, gerencia de cambios, fijación de objetivos, planificación, solución de problemas, toma de decisiones y trabajo en equipo.
6. Definir los indicadores de medición de efectividad gerencial. Involucre a los incumbentes de los puestos correspondientes.
7. Establezca un sistema de medición, evaluación y retroinformación sobre el mejoramiento de la efectividad gerencial.
8. Identifique y celebre los logros alcanzados en materia de efectividad gerencial.
9. Reconozca y recompense a los gerentes que alcancen mayores logros en su proceso de mejoramiento de la efectividad gerencial.
¿Por qué dedicar tiempo, talento y tesoro a un proceso como el antes indicado? Si alguien me hiciera esta pregunta, posiblemente respondería con otra pregunta, ¿Cuánto le cuesta a una organización el no hacerlo? Por ejemplo, ¿Cuánto le cuesta a una organización que un número significativo de gerentes esté invirtiendo su tiempo en actividades o tareas que no añaden valor para fines del logro de los resultados y estrategias del negocio? ¿Cuánto le cuesta el que dichos gerentes logren determinados objetivos pagando un alto precio en términos de malas relaciones con sus empleados y un ambiente hostil de trabajo? ¿Cuánto pierde la empresa por ausentismo y clientes disgustados como resultado de las malas prácticas gerenciales? Considero que un análisis de costo-beneficio de un proyecto de efectividad gerencial, no sólo se pagaría con creces; sino que eventualmente crearía una ventaja competitiva significativa para la empresa. Para ello, sin embargo, sería necesario incorporar la efectividad gerencial como un valor de la cultura organizacional. Luego medirla, evaluarla y reconocer a los gerentes por los logros que vayan alcanzando.
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