viernes, 22 de julio de 2011

Introduccion de Moodle

Moodle es un Ambiente Educativo Virtual, sistema de gestión de cursos, de distribución libre, que ayuda a los educadores a crear comunidades de aprendizaje en línea. Este tipo de plataformas tecnológicas también se conoce como LMS (Learning Management System).

Moodle fue creado por Martin Dougiamas, quien fue administrador de WebCT en la Universidad Tecnológica de Curtin. Basó su diseño en las ideas del constructivismo en pedagogía que afirman que el conocimiento se construye en la mente del estudiante en lugar de ser transmitido sin cambios a partir de libros o enseñanzas y en el aprendizaje colaborativo. Un profesor que opera desde este punto de vista crea un ambiente centrado en el estudiante que le ayuda a construir ese conocimiento con base en sus habilidades y conocimientos propios en lugar de simplemente publicar y transmitir la información que se considera que los estudiantes deben conocer.

La primera versión de la herramienta apareció el 20 de agosto de 2002 y, a partir de allí han aparecido nuevas versiones de forma regular. Hasta julio de 2008, la base de usuarios registrados incluye más 21 millones, distribuidos en 46.000 sitios en todo el mundo y está traducido a más de 85 idiomas.[1

martes, 19 de julio de 2011

LA GERENCIA DEL CAMBIO


Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros prefieren ir de la mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia corporativa exige que los líderes empresariales cambien su visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.

¿Por qué gerenciar el cambio?
Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.

El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.
Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo, motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el equipo.
¿Cómo debe ser el cambio gerencial?

El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero también por todo el personal.

Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual de la organización, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser así, fijar y diseñar las metas a cumplir.

En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo.

Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se dé cuenta que el entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances tecnológicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los empresarios deben ser dinámicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la sociedad actual.

Palabras clave: cambio, manejo del cambio, change, resistencia al cambio, cambio organizacional.

http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10301

CÓMO LOGRAR MAYOR EFECTIVIDAD GERENCIAL


La efectividad gerencial no ocurre por combustión espontánea. Es necesario que los líderes organizacionales creen estratégicamente las condiciones organizacionales necesarias para que la efectividad gerencial sea un hecho y no un concepto teórico. Una forma de crear estas condiciones es incorporando objetivos medibles de efectividad gerencial en el plan de negocios o de desarrollo organizacional, según sea el caso. De hecho, hay empresas que han incorporado a sus estrategias de negocios la maximización de su efectividad gerencial. A esos fines, incorporaron a su plan de negocios indicadores de medición para asegurar el logro de los niveles deseados de efectividad gerencial.

La fijación de objetivos de efectividad organizacional requiere definir y compartir con los gerentes, lo que significa efectividad gerencial para la organización. Para algunas organizaciones efectividad gerencial es lograr resultados operacionales o financieros. Otros factores de desempeño gerencial, tales como la satisfacción de los empleados con los estilos de supervisión y la calidad del clima de trabajo, no tienen mayor peso al momento de evaluar el desempeño de los gerentes. En otras organizaciones efectividad gerencial significa dedicar largas horas de trabajo a realizar actividades y tareas operacionales, sin que necesariamente los gerentes estén conscientes de qué resultados vitales van a lograr al realizar las mismas. Estos son gerentes que la mayor parte de su tiempo lo invierten en la “trampa de la actividad”. Hay un tercer grupo de organizaciones donde la efectividad gerencial significa alcanzar los resultados de negocios acordados y al mismo tiempo lograr la satisfacción de sus empleados en términos de prácticas de supervisión y calidad de ambiente de trabajo. En este caso, lograr resultados de negocio solamente no es suficiente.

Crear condiciones para lograr mayor efectividad gerencial requiere alinear los sistemas sociales de la organización que inciden en el desempeño de los gerentes. Entre estos se encuentran los sistemas de descripciones de puestos, evaluación de desempeño, reconocimiento y compensación. Todos son importantes, pero me referiré en este momento al proceso de creación de puestos y descripciones de tareas a nivel gerencial o supervisorio. Es en este proceso donde se origina una buena parte de las prácticas y estilos gerenciales que luego los líderes de la organización tildan de inaceptables. Para prevenir que esto suceda, y promover la efectividad gerencial, según definida por la organización, la alta gerencia y el Departamento de Recursos Humanos podrían implantar un proceso de mejoramiento de la efectividad gerencial. El mismo podría incluir un proceso como el siguiente:

1.      Definir claramente qué es efectividad gerencial para la organización y la filosofía y valores que sostienen la misma.  Para mayor efectividad, involucre a las personas que les corresponde poner en práctica dicha filosofía y valores.
2.      Establecer claramente cuál es la contribución que cada puesto gerencial hará a los resultados globales de la organización, incluyendo los relativos a la cultura organizacional deseada.
3.      Establecer el grado de compromiso que debe demostrar el ocupante del puesto gerencial y la contribución esperada para el logro de los resultados del negocio y la cultura organizacional. Involucre al gerente en el diseño o rediseño de su puesto.
4.      Establecer un equilibrio adecuado entre la autoridad conferida al puesto y los resultados esperados de su desempeño.
5.      Definir claramente las competencias (técnicas y gerenciales) que requiere el puesto. Esto incluye determinar el nivel de conocimientos técnicos que el ocupante del puesto debe poseer y las habilidades que debe tener. Estas incluyen: comunicación, manejo de conflictos, gerencia de cambios, fijación de objetivos, planificación, solución de problemas, toma de decisiones y trabajo en equipo.
6.      Definir los indicadores de medición de efectividad gerencial. Involucre a los incumbentes de los puestos correspondientes.
7.      Establezca un sistema de medición, evaluación y retroinformación sobre el mejoramiento de la efectividad gerencial.
8.      Identifique y celebre los logros alcanzados en materia de efectividad gerencial.
9.      Reconozca y recompense a los gerentes que alcancen mayores logros en su proceso de mejoramiento de la efectividad gerencial.

 ¿Por qué dedicar tiempo, talento y tesoro a un proceso como el antes indicado? Si alguien me hiciera esta pregunta, posiblemente respondería con otra pregunta, ¿Cuánto le cuesta a una organización el no hacerlo? Por ejemplo, ¿Cuánto le cuesta a una organización que un número significativo de gerentes esté invirtiendo su tiempo en actividades o tareas que no añaden valor para fines del logro de los resultados y estrategias del negocio? ¿Cuánto le cuesta el que dichos gerentes logren determinados objetivos pagando un alto precio en términos de malas relaciones con sus empleados y un ambiente hostil de trabajo? ¿Cuánto pierde la empresa por ausentismo y clientes disgustados como resultado de las malas prácticas gerenciales? Considero que un análisis de costo-beneficio de un proyecto de efectividad gerencial, no sólo se pagaría con creces; sino que eventualmente crearía una ventaja competitiva significativa para la empresa.  Para ello, sin embargo, sería necesario incorporar la efectividad gerencial como un valor de la cultura organizacional. Luego medirla, evaluarla y reconocer a los gerentes por los logros que vayan alcanzando.

Correo electrónico: eneida@peoplesadvantage.com 

COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

“NADA GRANDE SE HA LOGRADO ALGUNA VEZ SIN ENTUSIASMO”
EMERSON.

A continuación referimos algunas recomendaciones para continuar motivando a nuestros trabajadores.
 MOTIVARSE A SI MISMO. PRIMERA REGLA: Sólo un líder motivado motiva a los demás.
 TRATAR A CADA PERSONA COMO UN INDIVIDUO: Una de nuestras funciones como líderes motivadores es explorar en cada uno de nuestros empleados.
 FIJAR METAS REALISTAS Y DESAFIANTES. ASIGNAR PROYECTOS INTERESANTES: Otorgar a sus trabajadores proyectos desafiantes es un elemento altamente motivador.
 HACERLE SABER A LA GENTE SUS PROGRESOS: El progreso es factor motivador. Si la gente sabe que esta avanzando, eso le ayuda a aumentar sus esfuerzos.
 CREAR UN AMBIENTE ADECUADO: Un buen ambiente, con herramientas adecuadas, procesos flexibles y actualizados, tecnología y diseños creativos.
 ESTIMULAR EL PENSAMIENTO EMPRENDEDOR: Si usted muestra a sus empleados como funciona el negocio, CLARIFICA SU VISION y los hace participes de este, desarrollaran una actitud más positiva y entusiasta.
 VINCULE LA MOTIVACION AL DESEMPEÑO: Cree un ambiente de trabajo que estimule y apoye niveles de desempeño superiores.
 CONFIE EN SUS EMPLEADOS: Demuéstreles confianza y crea en el potencial humano de su gente, destaque lo positivo, aprecie lo que otros tienen que decir, no haga a los demás lo que no quiere que le hagan a usted.

UN GERENTE PARA ESTOS TIEMPOS COMPLEJOS
 AUNQUE EL PERFIL DE UN BUEN GERENTE SE AJUSTA MÁS A UN PERSONAJE DE CIENCIA FICCION QUE A UN HOMBRE COMUN Y CORRIENTE, LA REALIDAD ES QUE CON PREPARACIÓN Y VERDADERO INTERES SE PUEDEN DESARROLLAR BUENAS CUALIDADES Y LOGRAR ESE MARGEN DE EXCELENCIA PERSONAL Y PROFESIONAL QUE LAS ORGANIZACIONES EXIGENTES HOY REQUIEREN .

sábado, 16 de julio de 2011

El capital humano y la gestión por competencias

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de  importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un  de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la .
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personalcapaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
2. El capital humano y la gestión por competencias
Definición de algunos términos utilizados
Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de él.
Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la . Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientasmáquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos que la  de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en laorganización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.


Autor:

Peggy Cruz M.
Silvana Rojas R.
Georgina Vega L.
Yasna Villegas Q.
Universidad de antofagasta
Facultad de educación

viernes, 15 de julio de 2011

INTRODUCCIÓN A LA PROYECCION DE RECURSOS HUMANOS.

Es la Proyeccion del Recursos Humanos el cambio asociado y a la permanencia en el tiempo, no es mas que el arte de manejar los recursos humanos y orientarlos al logro, así mismo lograr objetivos, asociado a los resultados de toda organizacion.